inovatia in afaceri bragadireanu 5

Articol apărut în Cariere Online.

Conform unor studii internaționale (printre care și cele realizate de organizația Gallup), există un declin evident al angajamentului în organizații (orice fel de organizații). Inerția organizațiilor, care sunt niște conglomerate, este mai mare decât cea a indivizilor. Indivizii “se trezesc” mult mai repede decât organizațiile care, până la urmă nu sunt altceva decât rezultatul dorinței de organizare a indivizilor (sau delegarea acestei dorințe către leaderi). Nivelul de conștiință al oamenilor este sporit în epoca modernă datorită progresului tehnologic accelerat – progres ce aduce clarificări ale scopului vieții, adevăratei naturi a lumii și a universului, corpului uman și planetei. Ceea ce este deja evident pentru oameni nu este încă atât de evident pentru organizații, entități care dețin o certă inerție endemică. Cu cât este mai mare organizația, cu atât mai mare este inerția.

Scriam în articolele anterioare, aici, aici și aici, despre faptul că inovația de afaceri integrală, autentică, nu poate fi productivă în lipsa vreuneia dintre următoarele 4 condiții:

1. Angajații să creadă că sunt creativi și să dorească să contribuie (cadranul din Stânga Sus)
2. folosind instrumente de gândire creativă și producând rezultate observabile (Dreapta Sus)
3. la împărtășirea împreună a unor experiențe și idei semnificative (Stânga Jos)
4. în slujba unui scop și a unei semnificații superioare a muncii organizaționale. (Dreapta Jos).

După ce anterior am parcurs primele trei condiții, astăzi voi prezenta inovația de afaceri din perspectiva organizațională (cadranul din dreapta-jos).


Ce este inovația sistemică

Văzută din acest cadran inovația înseamnă “cadrul” mai mult sau mai puțin organizat în care apare. Uneori, pentru a genera inovație, singurul și cel mai mărunt lucru pe care o organizație îl poate face este acela de a crea un astfel de cadru care să ofere o direcție pentru inovație. Puterea unui cadru cu viziune și a contextului adecvat în care angajații să își poată exprima ideile, este extraordinară. Poți avea organizate cele mai solide și mai bine gândite procese, recompense și fluxuri dedicate inovației; în lipsa unei motivații autentice a angajaților totul este în van.

Managementul angajaților către inovație

Există permanent o “piață neagră” a ideilor în orice firmă – idei care ar duce la îmbunătățirea produselor, serviciilor și proceselor interne ale firmei. Această piață neagră trebuie “albită”, scoasă la lumină, legalizată. “Ideile mărunte, adaptive, trebuie să circule pentru ca să poată crea soluții mari, revoluționare, disruptive.” (M. J. Kirton, Adaption-Innovation: In the Context of Diversity and Change, Routledge, 2004.) Sistemele de management al inovației care recompensează angajații pentru orice idee nouă sunt moarte. Câte dintre ideile revoluționare care au schimbat fața planetei în economie, politică, societate, cultură, artă sau știință au fost plătite? Câte au venit gratis, fără să fi fost stimulate? Angajații vor să iubească ceea ce fac, să învețe permanent și să se implice în munca lor. Atunci vor veni cu idei noi în mod spontan și liber.

Ar trebui să îi lăsăm să facă acest lucru pentru că ei vor să vadă cum ideile lor prind contur. Angajații care simt că sunt responsabili de implementarea ideilor lor se auto-motivează. Statisticile internaționale arată că pentru cel puțin 85% dintre angajați, munca nu este motivantă (87% în România). Unul dintre principalii factori este gradul de libertate de a gândi și implementa idei noi resimțit de aceștia în organizații.

Numărul de idei pe care un manager le primește de la subalternii lui arată fără putință de tăgadă cât de bine își motivează echipa. Managerii buni știu acest lucru și folosesc această chestiune în folosul lor, al subalternilor și al organizației. Managerilor slabi le este frică de ideile subordonaților pentru că simt că ar putea să își piardă poziția, statutul, să fie înlocuiți sau să fie considerați proști de către superiorii lor. Companiile cu cele mai plate structuri organizaționale sunt cele mai inovative companii.

Ierarhia ideilor a murit! Trăiască democrația ideilor!

Soluția la orice problemă este adecvată atunci când ea vine de “dedesubt”, de la baza piramidei ierarhice. Și când responsabil pentru implementarea ei este tot “dedesubtul”.

Chris Rufer (de la Morning Star) spune: “Când iau inițiativa, oamenii o fac deoarece simt că sunt liberi să se ducă la oricine din organizație ca să ceară ajutorul să realizeze ceva important pentru ei și organizație” (în Gary Hamel, The Future of Management, Harvard Business School Press, 2007.)


Leadership-ul oamenilor către inovație

Ceea ce merită observat și scos în evidență atunci când dăm peste orice mare exemplu de inovație (în afaceri, politică, societate, știință, artă, cultură) este faptul că în acel caz a existat un “scop”: un înțeles mai adânc despre rostul inovației respective, ceva legat de însăși esența vieții, ceva care este explicit și profund, vibrant, o menire mai largă decât simplele dorințe ale unei persoane sau alteia.

Ceea ce are de făcut un leader, din acest punct de vedere, este să “asculte” pulsul organizației sale, să înțeleagă scopul ei, să îl declare și îmbrățișeze, să trăiască cu el zilnic, să fie hipnotizat și terorizat de acesta, să și-l facă scut și steag. Faptul acesta va atrage hoarde întregi de angajați la fel de motivați să se pună în slujba lui. Și la fel de mulți care îl vor părăsi. Dar cei ce vor rămâne în companie vor porni revoluția inovației ca o consecință a faptului că tocmai au descoperit un scop înălțător.


Concluzie: definiția inovației sistemice

Inovația și creativitatea în afaceri sunt stârnite acolo unde există un cadru procedural definit de o viziune puternică în legătură cu soluționarea unei probleme majore, față de care angajații sunt motivați.

Ce strategii sistemice poate alege leadershipul pentru a susține comportamentele inovative?
Aici regula ar fi aceea de a lărgi autonomia sub nivelul tău ierarhic din organizație. O soluție directă ar fi aceea a coachingului pe care să îl faci cu subalternii – coachingul generează mai multă autonomie, înțelegere și responsabilitate. Împuternicește-ți angajații să definească strategii și să ia decizii. Lasă-i să se organizeze în triburi și echipe în mod natural, în forțe de intervenție și echipe de proiect așa cum consideră ei potrivit.


Câteva aspecte ale proceselor organizaționale care susțin strategiile de mai sus

1. Găsește adevăratul scop (misiune) și adevăratele valori (viziune) ale organizației tale. Bineînțeles că ai deja o listă de valori și o frază cheie care exprimă misiunea companiei, atârnate undeva, pe un perete de sală de consiliu. Dar care este lucrul acela pe care îl oferi în fiecare zi angajaților și clienților? Întreabă-i pe cei mai demotivați 70% dintre angajații companiei ce ar spune ei despre companie, produsele și serviciile ei? Ce ar trebui să creadă aceștia astfel încât să devină cei mai fervenți avocați ai companiei?

2. Stabilește o politică de angajări bazată pe valori. Alege acele valori care se potrivesc cel mai bine cu valorile (descoperite) ale companiei și cu ideea de inovație: deschidere către nou, învățare, îmbrățișarea eșecului. Nu pe baza experienței și istoriei profesionale. Cel ce este “omul potrivit la locul potrivit” este de așteptat să inoveze mai mult decât un altul care se simte străin în organizație și care a ajuns acolo pe baza rezultatelor academice, școlilor de business urmate sau experienței anterioare. Nu ai nevoie de oameni care să fie motivați doar pe parcursul următorului an de la angajare, datorită unui salariu mărit: mai degrabă ai nevoie de oameni care să fie aliniați între ei și cu organizația prin valori comune pe termen lung.